La Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV), que promovemos desde AVE junto a EDEM Escuela de Empresarios, el Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (IVEFA), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Universitat de València (UV), y que cuenta con la colaboración de CaixaBank y Broseta ha organizado hoy un nuevo desayuno-tertulia con el objetivo de desmitificar el temor hacia la profesionalización de las estructuras familiares, un reto pendiente en muchas organizaciones. Bajo el título “¿Miedo a la gobernanza familiar? Ventajas y desafíos de establecer un consejo de familia” el encuentro ha contado con la experiencia de Bernardo Gregori, presidente del Consejo de Familia de Grefusa, y Jorge Tarazona Soriano, presidente del Consejo de Administración del Grupo Tarazona Soriano Diversificación (Grupo TSD), bajo la moderación de Inmaculada González, socia fundadora de Systemicall, para poner en valor la importancia de la gobernanza para asegurar la continuidad, la cohesión y la profesionalización en las organizaciones lideradas por familias empresarias.
El poder del diálogo y la comunicación constante
El eje central del acto ha sido la necesidad de fomentar la comunicación para llegar a acuerdos sólidos. Los ponentes han coincidido en que la institucionalización de la familia empresaria no es un trámite burocrático, sino un espacio para el diálogo y el intercambio de ideas relacionadas a la familia y a la empresa. En este sentido, Bernardo Gregori, ha destacado que «un Consejo de Familia no empieza con un reglamento, empieza con conversaciones”.
Hablar, hablar y hablar: Grefusa y Grupo TSD desvelan en la CEFUV que el diálogo es el mayor blindaje de la empresa familiar.
Grefusa, empresa familiar valenciana con más de 95 años de trayectoria y líder en snacks, frutos secos y horneados, ha explicado cómo su tercera generación marcó un momento decisivo para ordenar su estructura de gobernanza. Bernardo Gregori ha señalado que, cuando la compañía alcanzó esa etapa, la familia comprendió que debía establecer un modelo que permitiera anticiparse a los retos antes de que surgieran, fortaleciendo así las bases para el futuro. En este proceso, la familia trabajó para identificar y reforzar valores como la superación, la innovación continua o la importancia de la reputación, transmitidos de generación en generación.
Bernardo Gregori ha reforzado esta idea con un consejo claro para otras familias: “el Consejo de Familia no garantiza el éxito de una empresa familiar, pero su ausencia aumenta el riesgo de fracaso”. Además, ha subrayado el impacto directo de esta comunicación transparente: “Tener el consejo de familia nos ha ayudado a tener mayor cohesión y más sentido de pertencia y orgullo. Las conversaciones que antes no estaban ahora aparecen y evitan conflictos”.
En sintonía con este enfoque, Jorge Tarazona ha coincidido en que el éxito de este proceso reside en la búsqueda del acuerdo común y el acompañamiento experto: “empezamos con un asesor externo, fue un ejercicio muy completo para la familia. Todo lo aprobamos por unanimidad. Preferimos llegar a un consenso”. Por ello, su recomendación es no arrancar esta aventura en solitario, sino apoyarse en especialistas.
Los participantes han coincidido en la necesidad de impulsar la gobernanza familiar de forma preventiva, especialmente en etapas de calma y equilibrio.
Finalmente, Inmaculada González ha cerrado este debate aportando la hoja de ruta para dar el primer paso. Según González, es vital empezar a «entrenarse» en la gobernanza, ya que “hay veces que muchas familias empiezan este camino solas especialmente si son empresas de primera generación, pero si desde la familia empresaria existe esa inquietud, es bueno ir formándose, y se puede comenzar por incorporar asesores externos o personas independientes primero en la gobernanza de la empresa y más adelante, en la de la familia. Son diferentes etapas y diferentes perspectivas”.
Formación y el papel de las nuevas generaciones
El desayuno también ha abordado la preparación del relevo generacional como un proceso de aprendizaje constante y la importancia de la formación de las siguientes generaciones. En este sentido, el Grupo Tarazona Soriano Diversificación (TSD) ha servido como ejemplo de evolución. Integrado por cinco compañías de sectores clave —como la agronutrición, los ingredientes naturales o la consultoría estratégica—, el grupo ha expuesto cómo ha sido su transición desde la primera hacia la segunda generación.
Jorge Tarazona ha reconocido que, durante años, el foco de TSD estuvo centrado exclusivamente en crecer y reinvertir, sin abrir espacios de diálogo sobre el futuro a largo plazo: “Nuestra transición fue algo muy natural. Pero es cierto que durante muchos años solo nos dedicamos a trabajar, a reinvertir, a crecer, pero nunca habíamos hablado de cómo iba a transcurrir la empresa, de cómo iba a evolucionar. Nos formamos mucho y poco a poco hemos ido evolucionando”.
Esta apuesta por la formación jugó un papel esencial en su transformación, especialmente durante el trabajo conjunto con un asesor externo, con el que establecieron un estilo de toma de decisiones basado en el consenso unánime mirando al futuro. Tarazona ha lanzado un mensaje optimista sobre el papel de los jóvenes en este nuevo escenario: “Ahora se estudia empresa familiar en las universidades y las nuevas generaciones vienen muy preparadas.
Esto es muy bueno para la continuidad de las empresas familiares. Es muy importante estar bien formados para luego poder formar parte de los consejos de administración de las empresas familiares”.
La anticipación: construir la gobernanza en tiempos de calma
Otro de los grandes temas debatidos ha sido el momento ideal para estructurar la gobernanza. Inmaculada González, desde su experiencia en Systemicall, ha advertido de la necesidad de “tener más miedo a las improvisaciones que a la gobernanza”.
Los empresarios han respaldado esta visión alertando sobre los riesgos de actuar tarde. “Si esperas a atener el problema para organizarte ya llegas tarde. La gobernanza familiar hay que construirla en momentos de calma”, ha explicado Bernardo Gregori, reconociendo el proceso vivido en Grefusa: “Tomamos consciencia de la importancia de la gobernanza en la tercera generación y no te tomas tiempo a estas cosas. Nos dimos cuenta de que la tercera crecía y teníamos que empezar a ordenar”.
Por su parte, Tarazona ha recomendado adelantarse a las transiciones: “Un buen momento es antes de que la siguiente generación haya entrado a formar parte de la empresa. Sin precedentes es más fácil”.
El Consejo de Familia: motor de unidad, valores y estrategia
A lo largo del desayuno, se ha destacado que el éxito a largo plazo exige herramientas formales. Como ha recordado Inmaculada González, “Más del 90% de las empresas en España son familiares y generan más el 70% del empleo privado. Las empresas familiares más longevas suelen contar con estructuras y buenas prácticas en materia de gobernanza”, añadiendo que “Hablar de continuidad y futuro y cómo convivir empresa y familia es empezar hablar de gobernanza familiar”.
Jorge Tarazona ha sido categórico sobre la importancia de esta estructura en el Grupo TSD: “Es de vital importancia que las empresas familiares tengan bien estructurados sus órganos de gobierno, tanto familiares, como profesionales y bien definidas sus responsabilidades”. Para Tarazona, “El Consejo de Familia y la Asamblea Familiar son instrumentos muy válidos para fijar valores y para alinear la estrategia familiar con la empresarial”, confirmando que, en su caso, “El consejo de familia nos ha aportado valores, unión, alineamiento, estrategia”.
En Grefusa, el Consejo de Familia también ha sido clave para nivelar fuerzas y proteger el proyecto: “Hay una regla que siempre cuando tomamos una decisión, todos la tomamos como nuestra y la ejecutamos. En el consejo de familia todos somos iguales. No hay jerarquía. Ir alineados y preservar la empresa”, ha explicado Gregori.
Para finalizar, Alejandro Escribá, director de la Cátedra dejó una conclusión clara: la gobernanza no es solo una herramienta de gestión, sino un elemento estratégico que garantiza continuidad, cohesión y estabilidad en la empresa familiar. La formación, el diálogo, el acompañamiento profesional y la anticipación se consolidan como claves para preparar a las siguientes generaciones y preservar el legado, al tiempo que se impulsa una visión renovada y sostenible del proyecto empresarial.
